项目管理修炼之道2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

项目管理修炼之道PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第1章　启动项目1

1.1　定义项目和项目经理1

1.2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素2

1.3 客户或出资人讨论项目约束5

1.4　决定项目的关键驱动因素6

1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人7

1.5.1　预测未来8

1.5.2　使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素8

1.6　编写项目章程，共享现有决策9

1.6.1 远景10

1.6.2 需求10

1.6.3 目标10

1.6.4　成功标准11

1.6.5 ROI11

1.7　理解质量对于项目的意义12

第2章　规划项目14

2.1　踏上征程14

2.2　使项目足以启动的规划14

2.3　开发项目规划模板16

2.3.1　产品意图16

2.3.2　历史记录17

2.3.3　发布条件17

2.3.4 目标18

2.3.5 项目组织18

2.3.6　日程总览19

2.3.7　人员配备20

2.3.8 建议日程20

2.3.9　制订项目风险列表21

2.4　制订发布条件21

2.4.1　确定当前项目最重要的因素22

2.4.2　草拟发布条件23

2.4.3　让发布条件符合SMART原则24

2.4.4　在发布条件上达成多方共识25

2.5　使用发布条件25

第3章　使用生命周期组织项目27

3.1　理解项目生命周期27

3.2　生命周期概览28

3.3　在项目中寻求反馈31

3.4　大规模项目需要组合使用多种生命周期33

3.5　管理架构风险35

3.6　从瀑布中摆脱出来36

3.7　我最钟爱的生命周期36

第4章　安排项目日程38

4.1　注重实效的项目日程安排38

4.2　可供选择的项目日程安排技术39

4.2.1 自顶向下式日程安排40

4.2.2　自底向上式日程安排40

4.2.3　由内及外式日程安排40

4.2.4　哈德逊湾式启动41

4.2.5　短期迭代41

4.3　用低技术含量的工具安排项目日程42

4.3.1 使用即时贴安排项目日程的基本技术43

4.3.2 使用即时贴和箭头安排项目日程45

4.3.3 为每一个职能组使用即时贴安排项目日程45

4.3.4　按功能使用即时贴安排项目日程46

4.3.5　使用即时贴安排项目日程的好处46

4.3.6　基于可交付物的规划47

第5章　估算工作48

5.1 实用的项目估算方式48

5.1.1　通过对比历史数据进行估算48

5.1.2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算48

5.1.3　何时不应相信团队的估算49

5.1.4　小心顺序式生命周期的估算陷阱50

5.1.5　使用自信心范围进行估算51

5.1.6　使用日期范围进行估算53

5.1.7　使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期53

5.1.8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间54

5.1.9　规划扑克55

5.1.10　在估算前用试探性开发收集数据56

5.1.11　让估算更容易的提示56

5.2　用里程碑切分项目57

5.3　你们能够不做哪些事情59

5.4　身背多个项目时的估算59

5.5　主动安排人们进行多任务60

5.6　使用波浪式规划60

5.7　决定迭代的持续时间62

5.8　尽可能使用“小石子”进行估算63

5.8.1 当任务不清楚时创建并使用“小石子”63

5.8.2　如何得到“小石子”63

5.8.3　为什么使用“小石子”64

第6章　识别和避免日程安排游戏65

6.1　给我一块石头65

6.2 “希望”是我们最重要的策略67

6.3　拒绝女王69

6.4　把灰扫到地毯下面71

6.5　幸福日期72

6.6　屁股着火74

6.7　分散注意力76

6.8 日程等于承诺77

6.9　到了之后，我们会知道身处何方78

6.10 日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程80

6.11　我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了82

6.12　我们不能说“不”83

6.13 日程小鸡85

6.14　90％完成状态86

6.15　我们马上会变得更快87

6.16　令人恍惚的日程88

第7章　创建出色的项目团队90

7.1　招募需要的人90

7.2　形成团队凝聚力91

7.2.1　好工具让团队有好的发挥92

7.2.2　软件配置管理系统应满足的最低要求93

7.2.3　缺陷跟踪系统应满足的最低要求93

7.2.4 团队发展的5个阶段93

7.3　让组织配合你的工作94

7.3.1 以项目经理的方式管理职能团队95

7.3.2　管理矩阵式项目团队95

7.3.3　管理跨职能项目团队96

7.4 对必需的团队规模了如指掌96

7.5　知道何时应该加人97

7.6 成为出色的项目经理98

7.6.1　提升人际交往技能98

7.6.2　提升功能性技能99

7.6.3　提升领域专业知识技能99

7.6.4　提升工具和技术的专业技能100

7.7　知道何时该全身而退101

7.7.1　什么样的组织不适合你101

7.7.2　什么样的团队不适合你104

7.7.3　什么样的产品不适合你105

第8章　掌控项目106

8.1　掌控项目的节奏106

8.2　举行中途回顾107

8.3　为需求排序108

8.4　用时间盒限定需求相关的工作111

8.5 将迭代限制在4周或是更少的时间内112

8.6　使用波浪式的规划和日程安排113

8.7　创建跨职能团队116

8.8　根据项目的风险选择生命周期模型116

8.9　保持合理的工作时间117

8.10　使用“小石子”118

8.11　管理干扰119

8.11.1　应对其他项目干扰119

8.11.2　应对其他人的干扰120

8.12　管理缺陷，从项目初就开始120

第9章　保持项目节奏124

9.1　在项目中使用持续集成124

9.2　为构建创建自动化冒烟测试125

9.3　按功能实现，而不是按架构126

9.3.1 首先实现具有最高价值的功能128

9.3.2　按功能调试129

9.3.3　按功能测试129

9.4　多几只眼睛盯着产品130

9.5　准备重构131

9.6　通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求132

9.7　分离需求与GUI设计133

9.8　尽可能使用低保真度的原型134

第10章 管理会议136

10.1　取消这些会议136

10.1.1　避免不需要你解决问题的会议137

10.1.2　绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议137

10.1.3　避免这些会议138

10.2　举行下列会议139

10.3 项目启动会议139

10.4　发布版本规划会议139

10.5　进度报告会议140

10.5.1　每日站立会议140

10.5.2　一对一会议141

10.5.3　通过可见的方式了解进度142

10.5.4　通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告143

10.5.5　每周向团队报告进度144

10.6　向管理层报告进度144

10.7　项目团队会议144

10.8　迭代审查会议145

10.9　会议疑难问题解答146

10.10　管理与远程团队的电话会议147

10.10.1　通用引导指南148

10.10.2 准备工作148

10.10.3　进行事先规划149

10.10.4　引导会议149

10.10.5　电话会议后的工作150

第11章　创建并使用项目仪表板151

11.1　测量有风险151

11.2　根据项目完成度来衡量进度153

11.2.1　使用速度图表跟踪日程安排进度153

11.2.2　使用迭代内容图跟踪总体进度155

11.2.3　计算软件项目的挣值并无实际意义155

11.2.4　用EQF跟踪最初的估算157

11.2.5　更多的度量能提供更多信息159

11.2.6　如果只能度量项目日程，那就这么做160

11.2.7　与项目团队人员分配情况相关的图表161

11.2.8　判断项目的变化率163

11.2.9　查看开发人员是在取得进展还是在白费时间164

11.2.10　测量查找和修复问题的成本165

11.2.11 了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展166

11.2.12　展示测试过程167

11.2.13　展示定性数据168

11.2.14　用图表展示团队同意采用的实践169

11.2.15　度量敏捷项目171

11.3　为出资人创建项目仪表板171

11.3.1　展示风险列表171

11.3.2　展示在满足发布条件方面取得的进展171

11.4　使用项目气象报告173

11.4.1　要小心定义气象报告的图示174

11.4.2　建立可信的气象报告176

11.4.3　每周发布气象报告176

第12章　管理多地点项目177

12.1　一个问题的成本是多少177

12.2　识别项目的文化差异178

12.3　在团队间培养信任179

12.3.1　确保每个地点都有完整的项目可交付物179

12.3.2　确保各个团队可以互相协作181

12.3.3　让人们建立个人接触181

12.4　在团队间使用互补实践182

12.4.1　使用互补生命周期182

12.4.2　详细说明每个团队的里程碑和交接物183

12.5　寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题187

12.6　在外包时要避免下列错误188

第13章　在项目中集成测试191

13.1　从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间191

13.2　使用小规模测试降低风险192

13.3　TDD是在项目中集成测试最简便的方式193

13.4　使用多种测试技巧195

13.5　确定每个团队成员在测试工作中的角色197

13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少201

13.6.1　产品风险对比率的影响201

13.6.2　项目和流程风险对比率的影响202

13.6.3　人员及其能力对比率的影203

13.7　让测试与开发同步进行205

13.8　为项目制定测试策略205

13.9　系统测试策略模板205

13.10　QA与测试有差别207

第14章　管理工程209

14.1 如果项目是工程209

14.2 将多个相关项目组织到一个发布版本中210

14.3 随时间推移组织多个相关项目212

14.3.1　将产品的多个版本组织到发布列车中212

14.3.2　让发布列车为你服务213

14.3.3　在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中214

14.4　管理项目经理214

14.5　创建工程仪表板215

14.5.1　度量互相依赖的项目216

14.5.2　度量一系列项目216

第15章　结束项目218

15.1　管理发布早期版本的请求218

15.2　管理beta版本219

15.3　项目经理何时知道无法按时发布项目220

15.3.1　“避免小的偏差”220

15.3.2　承诺一个新日期220

15.3.3　估算系统测试时间222

15.3.4　在时间不够的情况下管理系统测试224

15.4　指导项目走向完成225

15.4.1　管理“结束游戏”225

15.4.2　避免“缺陷提升和降级的游戏”226

15.4.3　规划回顾227

15.4.4　规划庆祝228

15.5　取消项目229

第16章　管理项目组合231

16.1　构建所有项目的组合231

16.2　评估项目232

16.2.1 定性评估项目232

16.2.2　定量评估项目233

16.3　决定现在为哪个项目提供资金233

16.4　对组合中的项目进行排序233

16.5　尽快启动项目234

16.6　使用产品待办事项列表管理新功能需求235

16.6.1　构建产品待办事项列表235

16.6.2　管理待办事项列表237

16.7　组合管理答疑237

16.7.1　管理从事多个项目多个任务的情况238

16.7.2 说服管理层“切换上下文”是个坏主意238

16.7.3　如何对多任务说“不”240

附录A　关于项目生命周期的更多详细信息242

附录B　术语汇总252

附录C　参考书目254